szkolenia.olecko.pl

Co robić, jeżeli nasza konkurencja rozpoczęła taką wojnę?

Przede wszystkim zrobić wszystko, aby takiej wojny uniknąć. Powód jest prosty – wojna cenowa jest nieodwracalna – rzadko kiedy udaje się podnieść z powrotem cenę bez utraty udziału w rynku. Wejście w wojnę cenową to jak dylemat wiejskiej gospodyni patrzącej na swoją jedyną kurę: mieć rosół na niedzielę czy jako raz dziennie?
Jeżeli już doszło do wojny, to podejmujmy ją w jak najbardziej ograniczonym stopniu. Powód jest oczywisty – im niższe zyski tym słabsza pozycja firmy. Co zatem zrobić jeśli musimy podjąć rękawicę?

Po pierwsze – przyjrzyj się swoim kosztom – jeżeli da się je gdzieś obniżyć, zrób to – wówczas stać Cię będzie w tej wojnie na więcej.

Po drugie – znaj dobrze rynek, wrażliwość cenową klienta, jego strukturę kosztów, koszty konkurencji.

Po trzecie – sprawdź gdzie Twoje kanały dystrybucyjne i klienci są wrażliwi cenowo i tylko tam stosuj rabaty, programy lojalnościowe czy selektywna ofertę. Np. jeżeli konkurent biura podróży szeroko reklamuje wyjątkowo tanie wczasy na Teneryfie – to nie ma sensu obniżać cen na wyjazdy do Egiptu – warto przyjrzeć się tylko cenom na Teneryfę i tylko w reklamowanym okresie.
Jeżeli konkurent oferuje tanie oprogramowanie, ale liczy sobie np. za szkolenie, to może warto utrzymać swoją cenę na oprogramowanie, policzyć za szkolenie, ale dać x godzin serwisu za darmo.

Zwróć się do klientów o niższej wrażliwości cenowej a o większych potrzebach jakościowych – jeżeli tu poszerzysz sprzedaż, do dużo mniej będzie bolesna utrata tych wrażliwych cenowo. Sprzedawaj taniej tylko powyżej określonego wolumenu czy wybranym klientom.
Łącz obniżkę cen z utratą pewnych przywilejów, ale pozostawiaj klientom wybór – droższe bilety do kina w sobotę, tańsze np. w poniedziałek.

Po czwarte – sprzedawaj taniej tam, gdzie nie obniży to prestiżu Twojej marki, np. marki własne.

Po piąte – wprowadź nowy produkt nie mający konkurencji cenowej.

Po szóste – dokładaj próbki czy promocje zamiast obniżać cenę.

Jednym słowem, zrób co możesz, aby nie narażać się na wyniszczenie.

Opisane wyżej działania to jedno, a zbudowanie zespołu handlowego odpornego na wojny cenowe i presję konkurencji to drugie. Bardzo trudno będzie przeprowadzić wszystkie te działania, jeżeli handlowcy będą iść do klienta z nastawieniem „i tak się nie uda, bo jesteśmy gorsi od konkurencji”.

Czym zatem charakteryzuje się zespół handlowy, który skutecznie opiera się presji rynku?

Z naszych obserwacji niezmiennie wynika jeden zaskakujący wniosek. Widzieliśmy wiele skutecznych zespołów. Jedne były hojnie inne marnie wynagradzane, jedne zarządzane miękko – inne bardzo autorytarne, ich szefowie byli bardzo różni i różna była pozycja działu handlowego w firmie. Zawsze jednak te skuteczne zespoły miały jedną cechę. Handlowcy ze skutecznych zespołów mieli stabilne poczucie własnej wartości.

Czemu jest to takie ważne? Bo myśląc o sobie - jestem OK. – mieli odwagę zadawać klientom trudne pytania, nie obawiali się odmowy, nie kładli po sobie uszu przy negocjacjach, a przede wszystkim obawa przed odrzuceniem czy słabym wynikiem nie paraliżowała ich myślenia i potrafili zebrać wiele informacji, spokojnie je zanalizować i znaleźć najlepsze rozwiązanie. Poza tym umieli pozyskać sympatię, a przede wszystkim szacunek odbiorców. Odbiorca, który szanuje dostawcę, chętniej dzieli się informacjami i jest bardziej otwarty na porozumienie. Oba te czynniki są niezbędne w czasie wojny cenowej.
Zdajemy sobie sprawę, że „poczucie własnej wartości” to mało konkretny i mierzalny czynnik. Niemniej jednak szef może je świadomie kształtować.

W książce „When The Other Guy’s Price Is Lower” James M. Bleech i dr David G. Mutchler tak przedstawiają zależność pomiędzy samooceną liczoną na skali od 0 do 10 a wynikami liczonymi na takiej samej skali.

Przyjrzyjmy się zatem, jakie czynniki składają się na poczucie własnej wartości u handlowca?

Poczucie własnej wartości handlowca

Co zatem może zrobić szef, aby jak najpełniej wykorzystać każdy z tych składników do skutecznego opierania się wojnie cenowej?

Popatrzmy po kolei.

Osobowość – ten czynnik można wykorzystać na etapie rekrutacji. Testy osobowościowe potrafią określić ogólne nastawienie do siebie, a osoba mająca doświadczenie w rekrutacji, potrafi tak poprowadzić wywiad, aby ten poziom zbadać. Z naszych doświadczeń wynika, że warto zatrudniać tych kandydatów, którzy mają stabilną, wysoką samoocenę, nawet kosztem takich cech jak wiedza z branży czy doświadczenie.

Poczucie wkładu w budowę rezultatów biznesowych – innymi słowy – dobrze zarobione poczucie dumy z rezultatów. Jak wynika z naszych doświadczeń tu firmy popełniają najwięcej błędów. Jeżeli handlowiec ma się czuć dumny z rezultatów, musi mieć wszelkie niezbędne informacje dotyczące tego, czego firma od niego oczekuje i dlaczego to jest ważne. Dam przykład z naszej praktyki – handlowiec z działu zakupów. Po haśle ze strony zarządu – obcinamy koszty i szukamy tańszych (ale nie gorszych) dostawców – dzięki swoim kontaktom znalazł nowego dostawcę na jeden z droższych komponentów. Przez trzy tygodnie prowadził złożone, trudne negocjacje z wieloma decydentami u dostawcy. Udało mu się wynegocjować cenę o 15% niższą niż ma obecny dostawca przy takich samych parametrach jakościowych i pozafinansowych. Biegnie na skrzydłach do szefa z ostateczną propozycją dostawcy. Szef rzuca na to okiem i mówi: - „Ślicznie Derkowski, ale to, to my musimy kupować od tego samego dostawcy jeszcze przez dwa lata, bo taki jest kontrakt. Bierz się do roboty”. I koniec. Nie musze opisywać jego frustracji.
Często handlowcy nie są informowali, np. dlaczego akurat dany produkt mają teraz intensywnie sprzedawać. A to wszystko są ważne dla nich informacje – jeżeli wiedzą co i dlaczego mają robić, jakie to ma znaczenie dla firmy, to po prostu czują się ważniejsi i potrzebniejsi jako ludzie. Mało co tak okazuje szacunek pracownikom jak dzielenie się z nimi strategicznymi informacjami.

Kolejny element dumy zawodowej to świadomość, że jestem ważny dla szefów – jeżeli osobiście dają mi to do zrozumienia, otwarcie ze mną rozmawiają czy też pytają o ważne dla mnie sprawy – czuję się ważny. I to niekoniecznie musi mieć związek z wysokim wynagrodzeniem. Znamy wysoko opłacane, sfrustrowane i mające średnie wyniki zespoły handlowe. Nie czują się odpowiedzialni za swoje wyniki i stale je tłumaczą sytuacją rynkową. Nie czują się ważni -–powód – przez szefów są traktowani jak „sprzedawczyki” (tak zresztą mówi się o nich w firmie).

Aby móc czuć się dumnym potrzebna jest również swoboda działania. Innymi słowy, to na handlowcu spoczywa odpowiedzialność za to „jak” osiągnie cel i to od niego szef oczekuje pomysłów i informacji. Im większe poczucie, że to „moje zadanie”, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu. Pozostawienie jednak handlowcowi swobody w wyborze sposobu działania nie oznacza jednak braku zainteresowania nim samym ani jego pracą. Co innego mieć swobodę, a co innego czuć się nieważnym dla szefa. Jeżeli szef pyta wyłącznie o wyniki i regularnie objeżdża za to, że za mało, to nie wyrabia poczucia bycia ważnym.

Osiągane wyniki – mówiliśmy już w swoich wystąpieniach o tym wiele razy. Sam poziom sprzedaży nie wystarczy. Każdy z nas potrzebuje poczucia realnego sukcesu, aby czuć się dumnym. Wysokość założonego obrotu często jest rzeczywiście wysoka i trudno ją osiągnąć. Jeżeli natomiast szef wspólnie z handlowcem potrafi przyjąć cele jakościowe, np. długość procesu pozyskiwania klienta, umiejętność odpowiedzi na pytania techniczne, negocjowanie marży, etc., to tym łatwiej o sukces. Co więcej, regularne osiąganie takich celów w dłuższej perspektywie przekłada się na wynik ostateczny.

Wiedza i umiejętności – trudno przecenić rolę tego czynnika – rozumienie procesu sprzedaży, umiejętność konsekwentnego poznawania potrzeb i procesów decyzyjnych, znajomość typów osobowości, elastyczne stosowanie różnorodnych technik negocjacyjnych, wiedza o branży, produkcie, rozumienie realiów biznesowych klienta.

Wszystkie te czynniki powodują, że handlowiec w obliczu klienta mówiącego: konkurencja obniżyła mi cenę o 10%, co Pan może mi zaproponować? – zamiast nerwowo przestępować z nogi na nogę i tłumaczyć się skruszony czemu on tego nie może, widzi przed sobą wiele możliwych sposobów działania.

Przypisy

(1) „Jak prowadzić wojnę cenową” Akshay R. Rao, Mark E. Bergen i Scott Davis, Harvard Business Review Polska, maj 2003



Schenk Institute
Mirosława Białobrzeska, Paweł Bulanda