szkolenia.olecko.pl

Efektywne zarządzanie sprzedażą staje się więc decydującym elementem przetrwania organizacji na bardzo silnie konkurencyjnym i zmiennym rynku.

Struktura działów sprzedaży charakteryzuje się zazwyczaj znacznym stopniem rozproszenia w przestrzeni. Wpływa to bardzo silnie na zwiększenie trudności w zarządzaniu sprzedażą.
Z jednej strony następuje koncentracja i globalizacja handlu. Jednocześnie decydującym elementem sprzedaży pozostaje marketing bezpośredni, opierający się na wzajemnych relacjach sprzedawcy i klienta. Ukierunkowanie na indywidualne potrzeby konkretnego odbiorcy staje się podstawą zwiększenia efektywności sprzedaży.

Podstawowym celem systemu zarządzania sprzedażą będzie organizacja i utrzymanie kontaktów z obecnymi i potencjalnymi klientami. Istotą takich działań jest zbieranie przez sprzedawców danych dotyczących nabywców i opracowywanie działań, jakie należy wobec nich podjąć.
Jednocześnie niezbędna jest ocena i kontrola stopnia i sposobów spełniania założonych celów (określony poziom sprzedaży) przez sprzedawców i motywowanie ich do maksymalnej wydajności.
Realizacja tych celów zarządzania sprzedażą (planowanie, kierowanie, kontrola) jest w decydującym stopniu uzależniona od efektywnego pozyskiwania przez menedżerów właściwych danych.

W warunkach sprzedaży rozproszonej dane pochodzą od bezpośrednich sprzedawców i docierają do centrów zarządczo-decyzyjnych w sposób pośredni i po wydłużonej ścieżce informacyjnej. Stwarza to określone problemy i wyzwania dla menedżerów sprzedaży.
Opracowanie i wdrożenie w praktyce pożądanych struktur organizacyjnych i narzędzi systemowych służących do pozyskiwania wiarygodnych danych o silnie ze sobą powiązanym ogniwie procesu sprzedaży "bezpośredni sprzedawca-klient" jest podstawowym warunkiem realizacji efektywnego zarządzania sprzedażą.

Od tego zależy zarówno właściwe formułowanie celów i planów na poziomie strategicznym całego zespołu, jak i bieżące zarządzanie na poziomie taktycznym, pojedynczymi sprzedawcami w warunkach silnego rozproszenia terytorialnego.

Sprzedaż - rozproszona

Maleńki osiedlowy sklepik, w którym właściciel jest wszystkim, kierownikiem i sprzedawcą i w którym proces sprzedaży odbywa się w jednym miejscu, to doskonały przykład sprzedaży "skupionej", skoncentrowanej we wszystkich aspektach niemal w punkcie i na jednej osobie. Cechą charakterystyczną jest fakt, że to klient przychodzi do jedynego punktu sprzedaży.
Mamy tu do czynienia ze sprzedażą bezpośrednią. Właściciel jest jednocześnie menedżerem sprzedaży i sprzedawcą. Ilość klientów jest stosunkowo niewielka. Stąd ilość informacji (o klientach, produktach itp.) jest równie niezbyt duża. Nie istnieje problem przepływu informacji i zapewnienia jej odpowiedniego poziomu ufności. Możliwe jest kierowanie i podejmowanie decyzji zarządzania sprzedażą na poziomie taktycznym i jednoczesne, wiarygodne i natychmiastowe sprawdzanie rezultatów podjętych decyzji.

W diametralnie innej sytuacji znajduje się współczesne przedsiębiorstwo produkcyjne, specjalistyczna firma dystrybucyjna czy organizacja świadcząca usługi.
Koncentracja struktury własności i zarządzania stanowi podstawowy wyznacznik i jak wszystko wskazuje, kierunek rozwoju wszelkich procesów społecznych, a więc i uprawiania biznesu. Następuje koncentracja produkcji, firm dystrybucyjnych i źródeł usług. Trwa gwałtowny proces łączenia się firm samochodowych, komputerowych, konsolidacja usług finansowych itd. Centralne zarządzanie taką globalną firmą będzie zrealizowane jednak w jednym miejscu. Następuje oddalenie centrów zarządczych i podejmowanych tam decyzji strategicznych od rozproszonych ośrodków wytwórczych i generowanych dzień po dniu decyzji o charakterze taktycznym. Dotyczy to również procesu zarządzania sprzedażą. Jeśli nawet w jednym miejscu skoncentrowana jest produkcja, przygotowanie działalności usługowej czy centrum dystrybucyjnego to marketing skierowany jest na pewien obszar (część miasta, region, kraj, kontynent czy cały świat), a bezpośrednia sprzedaż realizowana jest w wielu punktach na znacznie rozproszonym obszarze.

Proces sprzedaży realizowany jest za pomocą różnie zorganizowanych sieci dystrybucyjnych i postrzegany jest wtedy jako pewien strumień towarów, usług i równoważnych im pieniędzy. Przepływ tych strumieni w sieci rozproszonej na pewnym obszarze, uruchamiany jest przez podejmowanie decyzji przez menedżerów różnego szczebla. Do tego niezbędne jest pozyskiwanie określonych danych, które po przetworzeniu w informacje stanowią podstawę podejmowania decyzji.

W tej sytuacji, fizyczna realizacja procesów logistycznych nie stanowi większego problemu. Przy współczesnej technice praktycznie każdy towar i zasoby ludzkie można przemieścić w dowolny punkt globu. W dobie "pieniądza elektronicznego" nie istnieją większe trudności z przepływem zasobów finansowych.

Natomiast warunki sprzedaży rozproszonej stwarzają wyzwania w zakresie pozyskiwania, przetwarzania i przesyłania wiarygodnych danych. Wynika to z faktu, że pierwszym źródłem o obecnym i potencjalnym kliencie jest bezpośredni sprzedawca na najniższym szczeblu procesu sprzedaży.

Sprzedaż bezpośrednia - Każdy biznes jest lokalny

Decyzje strategiczne wyznaczające główne cele i parametry sprzedaży będą formułowane w centralach firm, w których proces sprzedaży odbywa się na znacznym terytorium, często w skali globalnej. Ale stare porzekadło mówi, że "każdy biznes jest lokalny". Ostatecznie proces sprzedaży jest zrealizowany przez sprzedawcę, który w bezpośrednim kontakcie z klientem dokonuje transakcji. To on najlepiej zna (może znać), upodobania klienta, jego stosunek do oferowanego produktu, możliwości płatnicze, prawdopodobieństwa dokonania zakupu itd. Od wiedzy, doświadczenia, talentu i chęci działania całej rzeszy bezpośrednich sprzedawców zależy skumulowany wynik całej globalnej firmy. Każdy, poszczególny sprzedawca to taki "lokalny biznes". Jego osobisty interes nie musi (i bardzo często nie jest) być tożsamy ze strategicznym celem firmy. Klasycznym przykładem jest różnie pojęta efektywność działania. Celem firmy jest maksymalizacja sprzedaży i osiągnięcie możliwie wysokiego zysku. Wielu sprzedawców zadowala się osiągnięciem tylko pewnego poziomu zarobków i nie chce się dać wprząc w "wyścig szczurów", którego jedynym celem jest być pierwszym, sprzedać jak najwięcej bez oglądania się na cenę jaką przyjdzie za to zapłacić. Bardzo wielu sprzedawców po prostu nie ma wrodzonego talentu do sprzedawania czegokolwiek, ale skrzętnie to ukrywa z obawy przed utratą zatrudnienia. Wreszcie może zachodzić przypadek celowego działania na szkodę firmy. W każdej z tych sytuacji sprzedawca będzie dążył nieświadomie (przypadkowo lub z braku umiejętności) lub celowo do zakłócenia przepływu istotnych danych, przede wszystkim o relacjach z klientem jak i o prowadzonych transakcjach do komórek wyższego szczebla zarządzania. Jest to tym łatwiejsze, że bezpośredni sprzedawcy są najbardziej swobodnym i niekontrolowalnym elementem procesu sprzedaży.

Odbiorcą tych danych są menedżerowie na poziomie taktycznym, bezpośrednio kierujący procesem sprzedaży, jak również menedżerowie wyższych szczebli otrzymujący informacje przetworzone, służące do globalnej oceny rezultatów i formułowania strategicznych celów przedsiębiorstwa. Istotnym jest, że żaden z menedżerów nie bierze bezpośrednio i permanentnie udziału w pozyskiwaniu takich danych.

Tak więc, najbardziej swoistą cechą sprzedaży rozproszonej (zarządzaniem sprzedażą w warunkach przedsiębiorstwa rozproszonego) jest znaczna ilość i rozproszenie źródeł danych i personalne oddzielenie procesu pozyskiwania danych od procesów decyzyjnych.

Menedżer sprzedaży

Tak jak każdy inny, menedżer musi być zorientowany na działanie i osiągnięcie konkretnych, zaplanowanych wcześniej rezultatów. Cele te realizuje on nie osobiście, lecz przez podległych mu pracowników - sprzedawców. Konieczność realizacji zaplanowanych celów wymusza uwzględnienia przez menedżera finansowych aspektów podejmowanych działań. Musi on spełniać następujące funkcje [1`]:
- Wyznaczanie koncepcji i celów działania zespołu,
- Kształtowanie struktury organizacyjnej,
- Rekrutacja i selekcja pracowników,
- Szkolenie personelu,
- Motywowanie pracowników do maksymalnej wydajności,
- Ocenianie i kontrolowanie stopnia i sposobów wypełniania założonych celów.
Stąd musi on podejmować następujące działania:
- Opracowanie prognozy sprzedaży - menedżer, jako element działu marketingowego uczestniczy w opracowywaniu prognozy sprzedaży,
- Sporządzenie planu sprzedaży - co, komu, za jaką cenę, w jaki sposób, po jakich kosztach sprzedawać,
- Zarządzanie i monitorowanie działań zespołów sprzedawców,
- Analizowanie i ocenianie efektywności procesu sprzedaży,
- Znalezienie relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy produktem, pożądanymi nakładami i efektami sprzedaży,
- Wprowadzanie działań korekcyjnych.

Podstawowym warunkiem realizacji takich zadań jest dostęp do odpowiednich zbiorów właściwie gromadzonych i odpowiednio przetworzonych danych płynących od niższych szczebli procesu sprzedaży, to jest od sprzedawców. Dane te menedżer sprzedaży musi efektywnie wykorzystać do podejmowania skutecznych i właściwych decyzji.

Jest to trudne do realizacji. W warunkach organizacyjnych przedsiębiorstwa o rozproszonej strukturze, menedżer sprzedaży jest w znacznym stopniu wyalienowany od reszty pracowników i istotnych elementów procesu sprzedaży. Posiada bardzo niewielki bezpośredni kontakt z klientami. W dużym zakresie jest odseparowany od podległego sobie zespołu sprzedawców, którzy pracują w terenie, mają znaczny stopień niezależności. Utrudnia to ich skuteczne monitorowanie, kontrolę i zarządzanie. Menedżer sprzedaży jest również dość znacznie odseparowany od innych pracowników przedsiębiorstwa. Jego praca charakteryzuje się dużym stopniem izolacji. Proces zarządzania w tych warunkach realizowany jest w sposób pośredni poprzez pozyskiwanie i wysyłanie (również pośrednio) strumieni danych. Dodatkowym utrudnieniem jest olbrzymia ilość dostarczanych danych. Stąd efektywne pozyskanie i wykorzystanie takich danych nie byłoby możliwe bez odpowiednich narzędzi informatycznych.

Zarządzanie informacją

Tak więc podstawowym warunkiem efektywnego podejmowania decyzji i zarządzania sprzedażą jest optymalne zarządzanie informacją. Dla menedżera, który na pośrednim poziomie sieci musi podejmować decyzje o charakterze taktycznym najważniejsze są dane pozyskiwane przez bezpośrednich sprzedawców. Powszechnym stało się dążenie do wyposażenia sprzedawcy w komputer typu notebook wraz z programem do zarządzania sprzedażą. Program taki zawiera bazę danych, w których możliwe jest gromadzenie danych pozyskanych przez sprzedawcę w czasie kontaktu z klientem. Gromadzone dane mogą być przesyłane do centralnego komputera. Dane spływające od zespołu sprzedawców zarejestrowane są w centralnej bazie programu zarządzania sprzedażą.

Oprogramowanie takie umożliwia gromadzenie, monitorowanie, analizowanie i raportowanie w obrębie jednej bazy przykładowo danych takich jak :
- Charakterystyki produktów (asortyment),
- Informacja o zespole sprzedawców,
- Baza rzeczywistych i potencjalnych klientów,
- Kwalifikacja potencjalnych klientów,
- Dane o kontaktach i relacjach sprzedawca - klient,
- Okresowe cele sprzedaży,
- Monitorowanie i ocena efektywności sprzedawców, przydział zadań pracownikom, dokonywanie pomiaru i oceny wielkości sprzedaży,
- Prognozowanie sprzedaży,
- Monitorowanie transakcji (Ocena i różnicowanie ze względu na prawdopodobieństwo zakupów),
- Raportowanie,
- Analiza i ocena przyczyn sukcesów i porażek (niezrealizowanie sprzedaży, utrata klienta itd.),
- Monitorowanie kampanii marketingowych.

Systematycznie gromadzone i przetwarzane dane mogą być wykorzystywane efektywnie zarówno przez bezpośredniego sprzedawcę, jak i menedżera sprzedaży.

Sprzedawca może dzięki takim danym lepiej wychodzić naprzeciw potrzebom klienta, oceniać prawdopodobieństwo dokonania transakcji i organizować czas swojej pracy.

Menedżer sprzedaży dzięki zautomatyzowanemu procesowi gromadzenia przetwarzania znacznej ilości danych może spełniać funkcje planistyczne, kierować zespołami ludzkimi, monitorować na bieżąco działalność sprzedawców, spełniać funkcje kontrolne, analizować, oceniać i podejmować działania korygujące w bieżącym zarządzaniu i wyborze taktyki sprzedaży.

Zastosowanie specjalistycznego oprogramowania, wykorzystanie sprzętu komputerowego i nowoczesnych technologii telekomunikacyjnych, ma szczególne znaczenia w zarządzaniu sprzedażą rozproszoną.

Należy również podkreślić, że zastosowanie takich systemów programowych znacznie podnosi poziom ufności, jakość, dostępność i wartość tak pozyskiwanych i gromadzonych danych. Wynika to z faktu wdrożenia szczegółowo opracowanych algorytmów pozyskiwania danych, sformalizowanego i zunifikowanego ich rejestrowania i przetwarzania. Istotnym jest również ich permanentna analiza przez menedżera sprzedaży i możliwość wychwycenia przypadkowych, wynikających z błędnej pracy, czy wręcz zamierzonych błędów.

Literatura

[1] Michael T. Thomas, "Podręcznik marketingu"
[2] QuikSales Management Manua l- Apex System
[3] TAKTIKOS - Podręcznik Użytkownika - OST POLAND Wrocław
[4]WIN IT - "Sprzedawca Menedżer" - Podręcznik Użytkownika - OST Poland Wrocław

OST Poland
Zbigniew Błaszczyk