szkolenia.olecko.pl

Nowoczesne zarządzanie nieustannie zmierza do zwiększenia efektywności pracy poprzez:

·wzrost kompetencji kierownictwa i zaangażowanie pracowników w proces pracy,
·kreowanie przywództwa poprzez identyfikowanie silnych liderów,
·koncentrację na rozwiązywaniu problemów,
·zarządzanie przez cele, konflikty, jakość,
·rozliczanie z efektów, a nie z liczby podjętych działań,
·włączanie elementu ryzyka i dopuszczanie możliwości uczenia się na błędach,
·zachętę do zmian, poszukiwań, przedsiębiorczości,
·wiarę w motywacyjną rolę sukcesów,
·eksponowanie utalentowanych ludzi i nieprzeciętnych wyników,
·kontrolę opartą na ocenie pracy poszczególnych jednostek oraz zespołów,
·samokontrolę efektów pracy.

Czym zatem kierować się kompletując zespół pracowników?

Czy poszukując ich wystarczy skoncentrować się na identyfikowaniu odpowiednich kwalifikacji, doświadczenia, czy może cech osobowości? Jaką mamy pewność, że zatrudniani przez nas ludzie będą dobrze ze sobą współpracować, że będą tworzyć zgraną, rozumiejącą się i wydajnie pracującą grupę?
Z pewnością nie ma idealnego pracownika. Wiele cech, które chciałoby się znaleźć w jednej osobie - wzajemnie się wyklucza. Czy można wymagać od pracownika, aby był dynamiczny, ekspansywny, rzutki, kreatywny i jednocześnie systematyczny, skrupulatny i spokojny? Kompletując zespół należy szukać tych, którzy są znakomicie przygotowani do wykonywania przyszłych obowiązków i tych, którzy może są najsłabsi merytorycznie, ale mają w sobie niewykorzystany jeszcze potencjał. Trzeba przemyśleć, jakie będzie przyszłe miejsce każdej osoby w tworzonej przez nas grupie. Jaką rolę w zespole mogą i będą pełnić poszczególni jego członkowie. W jaki sposób ludzie Ci pracują i wpływają na siebie, jak przydzielać im zadania, aby osiągnąć sukces, a jednocześnie sprawić, by praca była dla nich przyjemnością.
Każdy człowiek ma własną, niepowtarzalną osobowość. Ludzi różni sposób myślenia, emocje, zachowania. Źródło tych różnic to - ludzki umysł.

Rozważania o nowoczesnym zarządzaniu, przywództwie, stylach kierowania, budowaniu autorytetu można zacząć od rozgraniczenia dwóch pojęć: menedżer i lider.

Pojęcia te często są używane zamiennie, bowiem oba odnoszą się do ludzi posiadających władzę, wpływających na losy swojej firmy i zatrudnionych w niej pracowników. Osoby te nie tylko zajmują różne stanowiska w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, ale mają także różne uprawnienia oraz różne role do odegrania.

Menedżer - dysponuje szerszą perspektywą działalności w swoim przedsiębiorstwie, widzi ją w skali makro. Odpowiada za planowanie kierunków rozwoju, finanse, globalne efekty działalności. Nie musi on bezpośrednio kontaktować się z wykonawcami poszczególnych zadań.

Lider - czuwa, aby polecenia były zrozumiałe, zostały wykonane właściwie i o czasie. Lider musi kontaktować się z pracownikami. Napotyka szereg problemów dotyczących szczegółowych zagadnień czyli patrzy na sprawy w ujęciu mikro.
Gdyby istniał tylko jeden typ zarządzającego firmą - menedżer, doprowadzić by to mogło organizację do zbiurokratyzowania. Po pewnym czasie taka organizacja byłaby odporna na wszelkie innowacje, osiągnęłaby stagnację. Wszystko to zdarzyłoby się przez wiarę, że jeśli zaplanuje się najdrobniejszy szczegół, opracuje stosowne procedury to ewentualne ryzyko zostanie wyeliminowane, a firma odniesie sukces. W rzeczywistości organizacja bez wizji i elementów twórczych inspirujących pracowników, to organizacja bez pędu do działania. Dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są oba umysły. Umysł menedżera dla opracowania procedur i regulaminów pracy oraz umysł lidera - przywódcy dla inspirowania i motywowania ludzi.

Menedżer	Lider
Tworzy plany	Produkuje wizję
Działa od szczegółu do ogółu	Działa od ogółu do szczegółu
Myśli krótkimi terminami	Myśli długimi terminami
Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach	Koncentruje się na ludziach
Stabilizuje i kontroluje	Produkuje energię, motywuje i inspiruje
Wiąże energię ludzi	Rozprzestrzenia energię wśród ludzi
Chroni przed złymi zdarzeniami	Powoduje pozytywne zdarzenia
Podporządkowuje	Zobowiązuje
Podejmuje decyzje samodzielnie	Tworzy zespół
Tworzy porządek w organizacji	Produkuje zmiany
Planuje i budżetuje	Wprowadza innowacje
Używa formalnych struktur	Używa nieformalnych struktur

Menedżer - może nakazać i polecić wykonanie pracy, zaś lider - potrafi przekonać do jej wykonania.
Lider to ktoś, kto jest w stanie wywołać dobrowolne podporządkowanie się podwładnych wydawanym poleceniom. Lidera cechuje umiejętność wywołania u podwładnych chęci do naśladowania.

Menedżer egzekwuje realizację poleceń z tytułu posiadanej władzy. Nowoczesne przywództwo wymaga od organizacji przekształcenia osoby prezentującej postawę przełożonego - "kierownika" w tradycyjnym rozumieniu w osobę lidera - przywódcy.

Kierownik	Lider
Poleca, nakazuje	Inspiruje, proponuje
Wywiera presję na rozliczanie się z wykonanej pracy przed przełożonymi	Wywiera presję na rozliczanie się z wykonanej pracy przed zespołem
"Popędza" ludzi do pracy	Prowadzi ludzi
Opiera się na władzy formalnej	Opiera się na własnym autorytecie
Budzi lęk	Budzi zainteresowanie
Mówi "ja", "idź"	Mówi "my", "chodźmy"
Wie, jak się robi	Pokazuje, jak się robi
Wyznacza zadania i mówi, co należy zrobić	Wyznacza wyniki i tempo pracy
Obwinia za błąd	Mówi, jak zapobiec błędom w przyszłości
Cieszy się ze swoich sukcesów	Stawia na sukces zespołu

Rola zawodowa menedżera czy lidera jest zbiorem zachowań i zadań. Wymogi nie są adresowane do konkretnej osoby, ale do stanowiska. Role menedżera wskazują czego się od niego wymaga, co musi lub powinien robić, jakich postaw się od niego oczekuje oraz kto kontroluje i ocenia jego działanie.
Możemy pokusić się o podział menedżerów ze względu na ich role zawodowe.

Role strategiczne:

·Architekt. Planuje wybiegając w przyszłość. Nie emocjonuje się. Jest skłonny do eksperymentowania. Szybko dostrzega zagrożenie. Racjonalny. Aby uformować swoją wizję potrzebuje wysokich nakładów.
·Innowator. Lubi zmiany, poszukuje rozwiązań i nowych form. Twórczy. W działaniu kieruje się mottem: "Kto nie ryzykuje, nie ma szans na wygraną".
·Umiarkowany ryzykant. Nie jest skłonny do wprowadzania licznych zmian, ale potrafi się do nich przekonać i przystosować. Słabszy gdy zmieniające się warunki wymagają szybkiego reagowania. Preferuje rzeczy sprawdzone.Jest dbały o bezpieczeństwo przedsięwzięć.
·Obrońca. Ogranicza aktywność firmy kierując się mottem: "Trzymaj się tego, co umiesz i staraj się to robić jak najlepiej". Powolny w dostrzeganiu zmian.

Role operacyjne - odnoszą się do szybkości reagowania i zdolności podejmowania efektywnych decyzji.

·Menedżer - producent. Fachowiec w swojej dziedzinie. Produkuje idee, wartości, ma silną potrzebę osiągnięć. Intensywnie poszukuje nowych zadań i wyzwań. Osoba taka uważa, że potrafi sama najlepiej wykonać zadanie. Swoich podwładnych ceni za wiedzę i zaangażowanie, jednak prowadzi ich według zasady: "Zrobicie to tak jak ja".
·Menedżer - administrator. Przestrzega obowiązujących w firmie procedur i zasad, zazwyczaj ściśle trzyma się regulaminów i rozporządzeń. Obawia się zmian, akceptując średni poziom ryzyka. Unika strategicznych decyzji. W stosunku do podwładnych bywa uległy.
·Menedżer przedsiębiorca. Jest inspiratorem zmian, pomysłów, twórczych rozwiązań. Posiada wysoką motywację osiągnięć. Lubi pracować w skupieniu, odosobnieniu. Kontrolując pracę podwładnych interesuje się tym czy zrealizowano jego inicjatywy.
·Menedżer - integrator. Jest zainteresowany sprawami ludzkimi. Skłonny do kompromisu. Potrzebuje kontaktów z ludźmi. Daje podwładnym wiele swobody wychodząc z założenia, że samodzielność sprzyja twórczym postawom. Nie dba o dyscyplinę formalną.

Jeden człowiek nie jest w stanie pełnić tych ról w sposób doskonały. Ponieważ w niektórych punktach wykluczają się one. By być skutecznym menedżerem należy pełnić je bezkonfliktowo lub wyróżniać się w jednej z nich. Jest to możliwe, gdy zna się swoje mocne i słabe strony. Gdy ma się pozytywny stosunek do siebie i ludzi, gdy akceptuje się różnorodność opinii, kształtuje się klimat sprzyjający poszerzaniu horyzontów myślowych. Gdy jest się zdolnym do dostrzegania i rozwiązywania konfliktów oraz do podejmowania decyzji.
Sam człowiek, jego postawa, osobiste zaangażowanie w realizację głoszonych haseł, stosunek do ludzi i życia będzie silniejszym czynnikiem motywacyjnym dla pracowników niż system nagród i kar wypracowany przez organizację.

Abraham Maslov odkrył, że ludzi motywuje do działania chęć zaspokojenia potrzeb, które uporządkował w hierarchię.
Środki zaspokojenia potrzeb pracowników w organizacji:

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Badania uczonych udowodniły, że fakt istnienia dobrej polityki firmowej, kompetentnych przełożonych i dobrej pracy nie powoduje, że ludzie stają się szczęśliwi. Zaspokojenie tych potrzeb powoduje, że nie są niezadowoleni. Motywacyjna rola lidera to niezastąpiony czynnik w inspirowaniu ludzi, nadawaniu kolorytu ich życiu i w realizacji ich marzeń. Niezbędne jest, abyśmy zrozumieli, że konieczna jest spójność między liderem, jego działaniem a jego wizją przyszłości. Zaobserwujmy, czy swoim osobistym przykładem i zaangażowaniem potwierdza publicznie głoszone poglądy.

Nikt nie rodzi się liderem. Trzeba się nim dopiero stać. Jeżeli chcesz być liderem, możesz się tego nauczyć.
Sukces przywództwa zależy nie tylko od przywódców, ale również od podwładnych. To właśnie pracownicy ustalają, czy ktoś posiada cechy przywódcze. Akceptacja przywództwa odbywa się nie w głowach, ale w sercach. Jeśli chcesz wiedzieć, czy jesteś liderem odwróć się i zobacz, czy ktoś podąża za Tobą. Przywództwa nie można w sobie odkryć. Przywództwo trzeba rozwijać.
Ze stanowiskiem przywódcy związany jest autorytet. Jednak autorytet jest czymś więcej niż tylko odpowiednim wyszkoleniem, znajomością procedur i "posiadaniem" stanowiska.

Elementy charakterystyczne dla "przywódcy tytularnego":

·poczucie bezpieczeństwa oparte na tytule, nie na umiejętnościach, zdolnościach, autorytecie,
·nikt nie podąży za przywódcą tytularnym w większym zakresie niż wynika to z "autorytetu stanowiska",
·przywódcy tytularni mają szczególne trudności w pracy z osobami o wysokich kwalifikacjach, ochotnikami, młodzieżą.

Uczmy się, zmieniajmy się bo: zmiana = rozwój
Pamiętajmy, że ludzie często nie chcą pracować nad sobą.

Boją się zmian z następujących przyczyn:

1.brak wyobraźni,
2.problemy osobiste,
3.niezrozumienie ludzi,
4.spychanie obowiązków na podwładnych,
5.brak organizacji pracy własnej,
6.zbytnie zadowolenie z aktualnego stanu rzeczy,
7.brak elastyczności,
8.porywczość,
9.niepewność,
10.brak poczucia wspólnoty,
11.konserwatyzm,
12.obawa przed ryzykiem.

Nie ma doskonalenia swojej wiedzy, umiejętności bez wprowadzenia zmian, a na zmiany nigdy nie jest za późno. Indywidualny rozwój pracowników to najsilniejszy motor rozwoju firmy.

Według Boetckera pracownicy dzielą się na tych którzy:
1.robią mniej, niż się od nich oczekuje,
2.robią to, co im się zleca i nic więcej,
3.pracują bez potrzeby kontrolowania ich,
4.inspirują do pracy innych.

Wybór należy do każdego z Was

Zwróćmy uwagę, że niektórych umiejętności nie można się nauczyć, gdyż są one dane człowiekowi przez naturę. Sterling Livingstone w artykule "Mit wykształconego kierownika" zamieszczonym w "Harvard Business Review" napisał, że należą do nich:

·Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z tego zadowolenie, ma szansę zostać skutecznym kierownikiem - liderem.
·Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego własną wiedzę i umiejętności, na czym buduje w naturalny sposób swój autorytet (nie zaś na ważności zajmowanego stanowiska).
·Zdolność empatii. Skuteczny menedżer rozumie nie ujawniane emocje innych członków organizacji i liczy się z ich emocjonalnymi reakcjami. Jest to potrzebne do pozyskiwania ich współpracy i akceptacji własnych działań.

Zwycięstwo

"...Czas dał ci znowu dwanaście miesięcy
Czy razy dwanaście twoje ręce sięgały po nowe, po więcej ?
Dlaczego znów Cię nie było?”
Herbert Kauffman

Jak zacząć? Jak więc zacząć odnosić sukcesy w sprzedaży, sukcesy w zarządzaniu zespołami handlowców – trzeba działać z entuzjazmem, trzeba stać się osobą entuzjastycznie nastawioną do siebie i członków zespołu. Jak łatwo przychodzi nam powiedzieć, że transakcja nie udała się bo to był wyjątkowo trudny, oporny klient. Po takim tłumaczeniu słyszymy od szefa-przełożonego: nie opowiadaj mi bajek, ja w bajki nie wierzę. Nie?! no to posłuchajmy:
A dlaczego Babciu masz takie duże uszy? – spytał Czerwony Kapturek. Żeby cię lepiej słyszeć Wnusiu – odparł wilk. Czy dla dzisiejszego menedżera ds. sprzedaży wzorem do naśladowania nie powinien być wilk z bajki o Czerwonym Kapturku? Czyż nie powinien mieć wielkich uszu, żeby usłyszeć co mówi klient? Czy nie powinien mieć dużych oczu, żeby wszystko widzieć i wreszcie czy powinien mieć wielki apetyt na $ukce$ ?
Jak w takim razie umieć rozmawiać z trudnym klientem?, albo po co się tego uczyć skoro nie ma trudnych klientów. Uczmy się po prostu rozmawiać ze sobą, z ludźmi. Nie starajmy się zmieniać czy szufladkować naszych klientów. Przecież sprzedawca to osoba, która stara się pomóc klientowi w podjęciu właściwej decyzji, a nie rodzic swojego klienta z chęcią do wychowywania go. To my sprzedawcy, handlowcy, menedżerowie sprzedaży poszerzajmy swój warsztat pracy. Potrzebujemy narzędzi, wiedzy o ich istnieniu i nauki posługiwania się nimi.

Wiesz przecież, że:
-Nie odbierzesz prowizji, dopóki nie dokonasz sprzedaży
-Nie dokonasz sprzedaży, dopóki nie zdobędziesz zamówienia
-Nie zdobędziesz zamówienia, nie porozmawiasz z klientem
-Nie porozmawiasz z klientem, dopóki do niego nie zadzwonisz

Pamiętaj:
Sprzedawanie to najlżejsza praca pod słońcem, jeśli tylko ciężko pracujesz. Ale może stać się najcięższą pracą na świecie jeśli traktujesz ją lekko.



CALL CENTER POLAND SA
Lucyna Smyk